推进中国商业历史进程的10个人 马云

推进中国商业历史进程的10个人 马云
马云：影响力大师

来源: IT经理世界(北京) 许扬帆/文

　　阿里巴巴B2B业务在2007年成功登录香港联交所，冲出了一个将近2000亿港元（以2007年11月30日收盘价计算）的市值神话，也造就了一个庞大的阿里巴巴富豪群落：20个亿万富翁，100多个千万富翁，4000个百万富翁。
　　1994年秋天，马云拉着同在杭州电子工学院教书的计算机老师一起创业，建立了国内第一家电子商务网站“中国黄页”，但是那时，马云只是精通外语，对于互联网和计算机的认识还一知半解，甚至到了2003年以后，马云在各种公开场合还声称，自己不懂电脑，不懂互联网。只是看明白了网上贸易大发展和中国制造崛起的趋势，才决然地全身心投入电子商务领域。
　　互联网领域的富豪之中，丁磊、史玉柱、马化腾、求伯君等人都是程序员出身，李彦宏、张朝阳等人都有海归背景，两者都不是的纯本土人士马云却创造了一个中国最大的互联网公司，这也可算是马云的另外一种另类。
　　从小受澳大利亚籍义父的影响，马云非常善于和西方社会沟通，在阿里巴巴业务尚不成气候的阶段，马云不断出现在各种能够提升阿里巴巴国际知名度的场合演讲、以及接受海外媒体采访，在海外树立了良好的国际化形象，为阿里巴巴赢得了海外投资者和海外买家的关注。
　　马云也利用其本人的魅力，来招揽忠诚和默契的“左膀右臂”，另外，马云对于整个管理团队也是敞开心扉，带头坚守。
　　在2006年卫哲等一大批职业经理人加盟前，阿里巴巴并没有足够的资金和资源去吸引出色人才，马云如何维系阿里巴巴的存在和发展？在互联网破灭过程中，美商网之类昔日比阿里巴巴还要风光的电子商务网站都灰飞烟灭，大批投资人对电子商务失去了信心，但是马云始终坚信，网上贸易将是大势所趋。他的执着和坚守为其赢得了时间。
　　马云非常善于和海外投资人沟通，这是赢得海外投资人支持和信任的一个前提条件，但这却这也是其作为新型企业家的一个必要素质，尽管其巧舌如簧，但是马云内心却并没有如其口才那样嬗变，奋斗目标始终如一，在这一点上很多竞争对手都不得不佩服。与其说很多投资人以及员工是被马云滔滔不绝的说辞忽悠了，还不如说，是被马云内心那份坚持的决心所打动，一直陪着马云一起坚守。
　　2006年的雅虎入股和2007年底的香港上市，给阿里巴巴带来了巨大的财富，所有之前和马云一起奋斗至今的团队成员和投资人，现在都站在了一个关键的槛儿上：苦苦奋斗10多年，财富终于在一朝变现，马云的精神感召力量还能继续支撑所有人坚守和向前吗？在巨大的现实利益面前，之前“信誓旦旦”与员工共享财富的马云能兑现自己的承诺么？
　　所幸马云有自己独特的世界观和财富观。在阿里巴巴上市前夜的内部演讲中，马云说：“到今天为止，我都觉得是这个时代给我的机会太好了，我的同事给我的机会太好了。这也就是李嘉诚和他儿子的区别：李嘉诚永远是说：把钱放在桌子上大家一起赚，所以李嘉诚越做越大；他儿子想把人家口袋里面的钱全掏到自己口袋里，结果香港人都觉得上了他的大当。”
　　在阿里巴巴B2B业务上市过程中，如果马云将自己的股份安排在30%估计也不会有太多异议，因为毕竟在互联网企业上市中出现创始人一股独大的例子太多了，因此人们曾普遍预期“马云个人持股不会少于20%”。但是马云将之进行了非常周密地分配，将自己的份额几乎降到了最低限度。也许马云觉得，无论是员工还是投资人，一起坚守创业这么多年，得到足够的财富回报是情理之中的。
　　七八年前，当时的浙江省委书记张德江和杭州市委书记王国平到尚处在艰苦初创期的阿里巴巴参观。张德江问马云：“将来你公司会变成多大？”马云说，希望公司变成有5亿美元或者50亿美元市值的公司。王国平在旁边替他打圆场：“小马的意思是5亿元人民币或者50亿元人民币。”但马云却坚持：“是5亿到50亿美元！”那个时候大家都觉得马云的话像说梦话一样，可是现在已经达到了。
　　而其聚财能力也许无人能企及，10年间阿里巴巴的总资产规模翻了20万倍，但是，马云个人在整个财富中所占的比率却又不足10%，马云将大部分财富留给了投资者和内部员工。在以往的互联网创业故事之中，这种大规模的散财绝无仅有，马云散财的魄力更让人折服。做大事业，就要有大胸怀。相比那些创业之初信誓旦旦到处许诺拉队伍，一旦套现就作鸟兽散、急功近利的创业者，马云的胸怀足够大。
　　而更为关键的是，在成功接驳香港资本市场以后，马云将之看做是一个新创业阶段的开始，而非10年坚守的一个总结，马云经常说：“心有多大，事业就有多大”。目前阿里巴巴的事业，对于马云自己的预期而言可能还远远未够。
　　马云觉得，阿里巴巴给第一批股东已经有交待了，基本上风险投资是以一百零几倍的收益率套现撤离的；对原先坚持5～8年的老员工也都有了交待，他们拿了那么多期权和股票。而现在，则是希望给目前投资阿里巴巴的海外投资人一个交待。“IPO之后，新的股东把几千万美元交给我们去运作，我们要对他们负责任。所以我们更加要把钱放在桌子上大家一起赚。”马云说。
　　马云的财富观，某种意义上代表了一种“股权相对分散”的西化企业价值观，而马云中西融合的企业家素质，正是新生代企业家的突出特征。

推进中国商业历史进程的10个人 沈南鹏

推进中国商业历史进程的10个人 沈南鹏
沈南鹏：热点狩猎者

来源: IT经理世界(北京) 李娜/文

　　西装革履，温文尔雅，发型一丝不苟，油光发亮，衬衫袖口通常还会绣着主人名字的缩写，频繁周旋于政府和企业界的高端鸡尾酒会，这便是迷人的华尔街投资银行圈。
　　早在1992年，和几乎所有美国MBA学生一样，耶鲁大学MBA毕业生沈南鹏也将投资银行作为其职业生涯的第一选择。从花旗银行、雷曼兄弟直到德意志银行，在此后的8年时间内，这个上海人的最高职位是德意志银行董事兼投资银行部中国区主管。如今，除了装扮举止还明显流露出投资银行家的痕迹外，沈南鹏那段同样值得一提的投行经历却很少被人记起，那是属于美国和香港的8年。沈南鹏没能作为投资银行家声名鹊起，反而在过去的近10年内，以创业家和风险投资家的身份成名，地点转移到了上海和北京。
　　携程、如家和红杉，是沈南鹏过去10年的三个关键词。当然这远不如创业、IPO和风险投资三个关键词更能刺激人们的神经。而当每个关键词前面都加上一个定语后，沈南鹏迅速走红便在情理之中了。连续成功创业、两次纳斯达克IPO、美国最大的风险投资，无论是对于国内的创业还是投资圈，沈南鹏的出现都具有某种符号性的意义。
　　但沈南鹏并没有特别坎坷曲折的故事可讲，甚至不少人艳羡他“太顺了”。的确，在10年前那批回国创业的海归中，沈南鹏的每一步都踩对了热点，并且在每一个热点上都奏出了强音，这并不多见。
　　1999年，沈南鹏毅然放弃了蒸蒸日上的投行工作，选择回国创立携程网。在随后互联网泡沫破裂的寒冬，携程不仅熬了过来，而且最终以其鼠标+水泥的模式成为另类，依托国内庞大的旅游市场，在2003年底成功登陆纳斯达克。携程上市的破冰之旅成为中国概念股奔赴纳市的历史转折点，华尔街重新对中国概念充满信心，盛大、百度、分众等后来者均分享到了携程带来的“暖意”。这是沈南鹏过去10年的第一个高峰。
　　但沈南鹏真正被推到聚光灯下，迅速成为明星人物，并不是在携程上市的2003年，而是在如家上市的2006年。作为沈南鹏参与创立的第二家公司，如家快捷酒店再度登陆纳斯达克，一度引领了传统行业连锁模式的“热潮”，并使得创业者和投资人都更清醒地意识到国内消费服务市场的巨大潜力。这对此后风险投资从TMT到消费领域的高成长公司的投资转向，起到了推波助澜的作用。
　　更为重要的是，2006年的沈南鹏已经拥有了另一个身份，即美国最大的风险投资基金红杉在中国的创始合伙人。而随着红杉中国基金的建立，美国主流风险投资进入中国的热度达到了沸点。熟悉本土市场的投资人瞬间变得炙手可热。
　　2006年，携程、如家、红杉这三个标签被集中贴在了沈南鹏一人身上，那一年，沈南鹏被树立成中国创业家和投资家的典型代表。
　　回头来看，正是两次创业的磨练和经验造就了沈南鹏在日后投资领域的与众不同。不管是在携程时期一人担当投资人、总裁和CFO三个角色，还是作为如家的创始人之一，沈南鹏对这两家公司都功不可没，无论是艰难的融资，还是关键的并购以及临门一脚的上市。他都发挥了关键的作用。反过来，携程和如家也造就了沈南鹏。他完整地经历了企业从初创、成长、低谷到上市、扩张的每个阶段，切身置于企业运营和管理中的每个问题和细节。更幸运的是，在沈南鹏的身边一直都有着号称国内最强大的梦幻团队，无论是梁建章、季琦还是范敏，他们对于企业运营不同阶段的优势，使沈南鹏得以摆脱自己并不擅长和喜欢的公司具体运营，而将其独特的商业敏感、战略眼光和资本运作发挥得淋漓尽致。
　　数学系的背景和华尔街的专业训练，并没有将沈南鹏推向纯粹财务类型的领域，携程和如家的历练，也没能让沈南鹏走上传统创业家的道路，但这两者的结合，却为沈南鹏开启了职业生涯的新高度。在以财务背景居多的国内风险投资行业，沈南鹏完整的创业经验为这个领域注入了一股新鲜力量，深得创业者追捧。也激励了更多的创业者继续追逐IPO的梦想，激发了更多的成功创业者转型投资。
　　从2005年9月成立到现在，红杉中国基金募集了共9.5亿美元的三只基金。仅对外公布的投资案例已经达到40多家。涉及领域非常广泛，互联网、软件、媒体、娱乐、连锁餐饮、保险服务、理财服务、生物医药、焦炭企业、新材料、农产品等，基本上无法给出一个具体的投资领域和风格。很显然，沈南鹏领导的红杉中国和投资Google、思科那个如雷贯耳的美国红杉完全是两种感觉。相比高科技，红杉中国倾向于高成长性。
　　过去10年，从互联网的大起大落到传统行业的回归，以及风险投资在中国掀起的新热潮，中国新经济领域经历了三次热点的变幻。与此同时，沈南鹏完成了从投行、创业到投资的人生三级跳，准确而幸运地踏住了时代的每个节拍，无论是携程、如家还是红杉，在每个热点上沈南鹏都站在了显赫的位置。
　　10年时间，当年回国的海归潮中，有些人已经退出江湖，有些人还在调整步伐，有些人已经在某个领域取得辉煌的成就，而沈南鹏在三个时代热点上的“连胜”最终成就了其今日的影响力。

推进中国商业历史进程的10个人 张朝阳

推进中国商业历史进程的10个人 张朝阳
张朝阳：颠覆传统

来源: IT经理世界(北京) 成远/文

　　1998年元旦，张朝阳放下刚和资方通过话的电话听筒，收起强装的笑容和亢奋的表情，回到电脑前发邮件给员工，说他借钱也会给大家发工资，ITC一定能做下去……
　　ITC就是搜狐公司的前身爱特信，在拿到了扣除律师费后18.5万美元的天使投资后，公司已经苦撑了一年多，但还是看不到任何盈利前景。大洋彼岸的亚裔青年杨致远已经凭借雅虎成为新经济的领袖，正处在辉煌的颠峰；而国内这边，大家谈论更多的是柳传志的联想和李东生的TCL，不久前，大家还认为最重要的企业是长虹和海尔。而我们眼前这位瘦瘦的，还患了重感冒，深深陷于焦灼中的年轻人本该去好好睡上一觉，好尽快恢复体力，但是想起与狡诈的VC进行的前途未卜的谈判和他就快弹尽粮绝的创业团队，他敏感而执拗的天性又不可遏制地爆发，令他难以入眠。他头脑中想的全是如何突破限制，如何能让爱特信活下去。
　　这股敏感和执拗伴随了张朝阳人生的前三十几个年头，他凭借执着考出陕西的小城市，进入清华，争取到李政道奖学金，赴美攻读麻省理工学院的博士；1996年回国，他见到当时新提拔的北大副校长陈章良时，敏感和焦虑的他甚至对这个年龄相仿的副校长产生了几分嫉妒，他当即决定回国，开创自己的事业。
　　虽然波士顿留学生的送行会气氛有点悲壮，当时的学友、后任IDG亚洲区总裁的熊晓鸽还清唱了一首《送战友》，但悲情气氛改变不了正如火如荼发展的中国经济以及创业者的激情。此时的张朝阳唯一没有的就是资金。
　　担任ISI（一家为华尔街提供经济数据的公司）中国代表的一年中，他不仅了解了中国的情况，而且注意到ISI公司是哈佛大学学生利用风险投资创办的。于是，在一年任期结束后，他马上奔赴美国寻找风险投资。他首先获得了爱德华·罗伯特投资的允诺，但条件是还要拉其他人入股。之后流传开来的故事就是传奇人物尼葛洛庞蒂如何在10分钟内被张说服。实际的过程可能还要复杂一些，比如尼葛洛庞蒂让他参加伦敦的一个技术领域的峰会，张朝阳就自己的项目在会上做了令人振奋的演示，尼葛洛庞蒂事后发邮件说，“会上的许多演示都让我们快睡着了，是你让我们都醒了过来。”总体上讲，首轮融资更多是靠点子和一腔热情来获得信任的一个过程。
　　在获得了初始的18.5万美元投资后，经过一年多的业务摸索期，很快，从1997年9月张朝阳就开始着手第二笔阶梯融资的运作，从1997年9月一直谈到1998年3月，张朝阳整天坐在机器前，回答投资方的提问。甚至重感冒都必须掩饰起来，强撑最好的状态，生怕影响到对方对他的信心。整个过程充满焦灼，战战兢兢。
　　1998年3月，张朝阳终于从英特尔和IDG公司获得了210万美元的风险投资。并且开创了中国人注册一家离岸公司，获得国外的风险投资，最后通过海外资本市场完成资本退出的模式。之后，没有比两轮融资再大的困难和阻碍了，2000年7月在美国纳斯达克上市前，搜狐经历了四次融资，共获得风险投资4000万美元。
　　几乎同期，新浪、网易等公司也按照这种风险资本和离岸公司的模式，顺利地抢在互联网泡沫破灭前达成了纳斯达克上市的目标。接下来的几年，虽然经历了2001年互联网泡沫破灭，搜狐股价跌至1美元，又幸运地依靠SP重生等过程，但这种创办公司的融资模式开始大范围被复制，风险投资和“海归”大批涌入国内，“创业”和“VC”也逐渐成为商务人士甚至大学生经常挂在嘴边的词汇。
　　张朝阳不仅仅引入了一种全新的企业运作模式，他也颠覆了国内企业家的传统形象。张朝阳为杂志拍上身赤裸的封面，玩轮滑，买游艇，攀登珠峰传递奥运圣火等等特立独行的行为方式，深刻地影响了2000年之后的创业群体。
　　实际上，张朝阳这一代企业家中，包括江南春、马云、甚至史玉柱在内，都是利用媒体的高手，他们多少有点类似明星，他们就是靠演主角成功的，他们深知，没人会为你做免费宣传，亦或是提高你的股票评级，要学会出镜为自己制造新闻，给投资者讲动听的故事。
　　张朝阳代表的这群企业家从诞生之日起就被称为数字英雄，是公众的焦点，他们也依靠这一便利——用他自己的话说，这可以节约公司的营销成本，免费赚取注意力。而注意力经济（或叫“眼球经济”），也是张朝阳很早在国内大加传播的一个观念，它甚至大大促进了大众媒体和公众对互联网的认知，也对其他很多互联网公司的经营理念产生了巨大影响。
　　回顾过去10年来，风险投资加海外上市的模式，的确历练和成就了一批像张朝阳一样的企业家，他们抓住了时代赋予的迅速成功的机遇，最大限度地发挥自己的特长来获得投资人和公众的信赖。可以说风险资本和海外融资的引入实际上带来了一种新的企业家评价标准。在这标准的筛选和淘汰后，留下来的佼佼者，集体代表了一种新的企业家形象——他们更有创造力和激情，而行为举止上也自然会表现为不拘一格的特立独行。他们这10年集体的成长和成熟给中国的商业环境带来了新的景象，也将深刻改变中国未来的商业图景。

推进中国商业历史进程的10个人 史玉柱

推进中国商业历史进程的10个人 史玉柱
史玉柱：亦正亦邪

来源: IT经理世界(北京) 杜晨/文

　　1998年，因在珠海建造70层巨人大厦计划惨败，背负了2.5亿元债务的史玉柱成为中国“首负”。10年过去了，如果史玉柱现在还要再盖一座大厦的话，他已经完全不用为钱犯愁了。2007年，史玉柱创建的网络游戏公司巨人网络收入为15.275亿元，净利润就有11.363亿元，并且这家公司2007年在纽交所上市之后又让账面上汇集了差不多73亿元的现金，去年第四季度，巨人网络仅利息利润就有5190万元。
　　当然，如今的史玉柱已经不是当年的那个史玉柱，他不会再如10多年前那样头脑发热地要盖上一座中国第一高楼，他宁愿去租写字楼，安静低调地坐在里面办公，他也宁愿把赚来的钱都存进银行，而不会为了虚名去做一些无谓的投资。他现在每天的生活按他自己的说法就只有三件事：睡觉、吃饭、玩游戏。他不会再去做表面风光，背后却要背负责任和压力的事情，他始终保持充裕的现金储备，是为了让自己以后永远不会被逼债。
　　在中国30年的改革开放浪潮下，史玉柱无疑是最具传奇色彩的标本性人物之一。1989年，他靠一款软件在三四年的时间里，将巨人公司做到了位居四通之后的中国第二大民营高科技企业；1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位；1997年烂尾的珠海巨人大厦让史玉柱成为了当时中国内地个人“首负”；2000年，史玉柱开始运作“脑白金”，后又以“神秘人”身份宣布清偿了巨人大厦所欠的债务；2005年，史玉柱转战网络游戏并于2007年在纽交所上市。
　　史玉柱极富戏剧性的传奇经历几乎浓缩了当代中国商人及企业生长的所有可能和做法：业务发展的多元化和专业化，公司治理最初的混乱到上市公司的规范，管理风格上的个人独裁到制度化的转换等等，这些都能在史玉柱和其创建的公司身上找到踪迹。
　　史玉柱擅于在复杂多元的中国市场中发现机会，并且用一些在其他商人看来是离经叛道的操作方法来放大这些机会。无论是做保健品还是网络游戏，他采取的都是农村包围城市的办法，从小城市开始，一个一个地拿下市场。这套方法现在在很多营销人员看来，依然充满了魅力，他们由此还总结出了史玉柱的成功宝典：要想发大财，就应该到乡镇农村去，那里政府的制约相对来说要小一点，媒体的广告法律意识缺失，消费者维权意识淡薄，管理部门大多沉默，产品的推广宣传在这里可以更夸张一些。
　　在市场销售策略上，史玉柱通过全国电视广告的高空轰炸，再辅以从三四级城市开始的地毯式推进的方法，在保健品和网络游戏两个产品上都获得了巨大的成功，也为他带来了巨额财富。但是这些只能证明史玉柱是一名擅于投机的成功商人，并不能保证他成为一名真正受人尊敬的企业家。在大多数人的眼中，史玉柱身上充满着“邪”的基因，始终无法步入中国企业界的“名人堂”。当他与熊晓鸽、马云、郭广昌等共同担当《赢在中国》的评委时，这样的印象就会更为加深：史玉柱只不过是一个能在充满缺陷的、复杂的中国市场上不顾一切敛财的商人罢了。
　　对于这样的争议与负面的看法，史玉柱本人解释为是因为他失败过，提起失败者最先想到的就是他，他觉得中国的文化及环境对失败者还不够宽容。但是，史玉柱真正受争议的源头并不是来自于失败，而是来自于能为他带来巨额利润的两款产品——脑白金系列及网络游戏《征途》。
　　2002年3月14日，在史玉柱成为2001年“CCTV中国经济年度人物”之后的两个月，《南方周末》在头版发表了《脑白金真相调查》，文中质疑了脑白金的功效及夸大的宣传方式；2007年12月20日，在史玉柱带领巨人成功登陆纽交所后，《南方周末》同样以大篇幅的调查性报道《系统》来质疑史玉柱在网络游戏中通过各种方法来达到敛财的目的。这些文章在社会上都引起了很大的反响，史玉柱本人也备受争议，对此，史玉柱也曾给出强硬的回应：“往往真正了解我的人是不说话的，最有资格说话的是我的消费者；爱批评我的人都不是玩家和专家，甚至没有玩过网络游戏，或者从未吃过脑白金。”这些言语一定程度上也加深了史玉柱本人与公众之间的矛盾关系。
　　尽管如此，所有的这些质疑与争议依旧没法阻挡史玉柱在商场上的飞扬跋扈，由此，史玉柱让所有的人最终对他得出了这样的笼统宽泛的结论——他最了解人性。
　　人性是什么？简单的从史玉柱从商的经验来看，他所了解的人性中的一部分就是群体缺乏主见的从众、欲望的永不满足与中国人所在乎的面子。在脑白金系列中，广告语近10年都是千篇一律的“送礼要送XXX”，日积月累，这句话就成了指引百姓送礼的最直接的向导；而网络游戏《征途》则让人在游戏中通过直接购买装备来划分等级，让玩家产生最底层的攀比和权力统治的欲望。
　　可以说，史玉柱代表的是中国商业界的一个群体，他们是现实主义的投机者。他们的起步来自某个细微的机会，而且这些机会有可能并不是他们首先发现的，但是他们能用更有效的方法以及更迅速的行动去放大这个机会，只要机会出现，就会不顾一切地扑将上去，这就是他们的本能。同时，因为他们出身草根，他们了解在中国这个多元市场中存有的各种缝隙和弱点，并且也能够利用这些缺陷来为自己谋得最大的利益。
　　他们的行为就像崔健在一首歌中所写到的：“机会到底是什么，一时还不太清楚，可行动已经是雷厉风行，而且严肃。我们根本没有什么经验，我们也不喜欢过去，可是心里明白干下去，一定会有新的结果。不知生活真的需要手段，还是生活就应该苦干，反正事情已经重新开始就不能够怕乱……”
　　这首歌的名字叫做《投机分子》。

推进中国商业历史进程的10个人 黄光裕

　　1998年，29岁的黄光裕做了两件事。
　　其一，成立鹏润投资，下属地产公司，并实现了在香港的借壳上市，为下一年开始的全国扩张打下资金的伏笔；
　　其二，编写《国美经营管理手册》，这个后来被称为“红宝书”的册子，为国美未来10年的扩张奠定了理论基础。
　　那一年，黄光裕在北京站稳了脚跟，也在首都初次尝到了连锁经营的甜头——门店选址有固定标准，门店建设有统一标准，更重要的是，直接和生产厂商签订进货合同，可以压缩渠道成本。
　　第二年，黄光裕就迈出了向外扩张的步伐，10年来从未停止。
　　第一站选在北京边上的天津，在那里，黄光裕第一次遭遇群攻——当地十余家商场联合抵制，甚至不惜动用武力。这种升了级的竞争方式，在未来10年里不断拷贝到各个城市，被用于与各个竞争对手之间的竞争。这一仗黄光裕胜了，此役后被称为“国美现象”，黄也从此坚定了不断扩张的信念。
　　同年底，黄光裕南下上海。
　　黄光裕的战术是，强调对中心城市和附近区域的快速覆盖：每进入一个城市就开始密集开店，从一线市场一直覆盖到二线，力图以快速和最大程度的获得该地区的市场份额，等到份额确立后，黄光裕才会逐步调整其运营，梳理流程和建设管理后台。
　　其实整个中国家电连锁行业，他们最初的发展模式都如出一辙。
　　事实上，这种圈地运动之所以成功，最重要的秘诀是“轻资产”运作模式，即不断占用供应商资金用于规模扩张，并利用新店开张向家电厂商收取进场费、展台费等各类费用，最大程度地分摊掉开店的成本。
　　由此，家电连锁业开始不断地蚕食上游生产商的利润。几大连锁企业的新门店开张，单店进场费至少2万元，在上海等核心城市的核心商圈，单店进场费用甚至高达40万~50万元，几乎占到销售额的20%，展台制作、装修费用可能会占到10%；直接派驻到卖场的促销员费用约占销售额的6%，另外加上广告费和开业时的大量特价机，加上年底支付给经销商的返利，所有费用约占生产厂家总的销售成本的40%至50%之间，基本接近生产企业毛利率的临界点，很容易亏本。但是“不配合就要被全系统的清盘，哪家连锁企业没有上百家店铺，输不起啊。”
　　黄光裕的战略取得了巨大的成功，2003年中国连锁经营协会的数据显示，国美电器以108.96亿元人民币的销售收入成为行业老大，位列中国连锁企业第四名。
　　但这种做法也并非没有弊端——扩张的速度过快往往容易导致资金链的断裂，无数个本土零售企业验证过这个结果。要想保持长此以往的扩张速度，资金就成为最重要的元素。2004年，国美电器在香港借壳上市，由于商业模式的吸引力，国美电器在香港受到追捧，这就解决了国美扩张在资金上的后顾之忧。
　　事实上，这种由于零售商日益强大而增加与制造商之间的议价能力，并逐渐掌握话语权，体现出“渠道为王”的商业模式，国外早已有之。著名的零售商沃尔玛、家乐福等，无一不是在这样的模式下发展起来的。但黄光裕们初试利器的那个时候，沃尔玛和家乐福才刚刚进入中国市场不过三四年，门店不过数家，尚不具备与制造商抗衡的能力。这给了黄光裕们崛起的一段很重要的时间差。
　　不是没有抗争。零售商曾经受到来自制造商全行业的抵制——工商关系一度降到冰点，愤而出走的家电供应商也不是一个两个，但至今唯有格力空调自营渠道，其余各家均重投国美等家电连锁渠道之怀抱，家电连锁渠道已成家电销售的最重要渠道，离开他们就必须自建渠道，否则寸步难行，而自建又谈何容易。
　　渠道越庞大，与制造商的议价能力越强。黄光裕已经不满足于自建渠道的缓慢速度，他开始选择收购。
　　收购永乐被认为是家电连锁行业历史上最大的收购案例，通过这项收购，黄光裕一举夺下了其从没有过优势的上海市场。
　　当人们还在猜测国美需要多少时间对永乐进行整合时，黄光裕再次在与苏宁争夺大中电器的战斗中获胜，尽管黄光裕是张大中最不愿意接受的买家，但钱在关键时刻发挥了作用；短短数月之后，黄光裕又瞄上了山东三联。
　　据不完全统计，在这些收购完成后，黄光裕拥有的门店数量上升到1200家，这将为其增加多少与家电生产商之间的话语权，还不得而知，但有一点是肯定的，现在谁不在国美卖电器，谁就将错过最大的市场渠道。
　　从某种意义上说，过去10年，是中国零售全行业崛起的10年，从默默无闻到全面掌握通道话语权，家电零售企业相对其他零售行业和业态显得更为生猛。从长远来看，渠道的力量将毋庸置疑地越来越强大，一个企业因为扩张倒下，会有更多的企业顶上来，但扩张的方式从未改变，这就是渠道的力量。
　　更为重要的是，黄光裕这种占领渠道的霸道方式，正在被越来越多的行业接受，在这个渠道为王的时代，渠道的横向整合将会变得非常猛烈。

推进中国商业历史进程的10个人 李宁

推进中国商业历史进程的10个人 李宁
李宁：一切皆有可能

来源: IT经理世界(北京) 蔡一飞/文

　　45岁的李宁，两鬓斑白，一身“LINING”牌运动服出现在“李宁公司2008奥运战略”新闻发布会上。尽管他的头衔是李宁公司董事长，但在这个场合他更多的以一个前奥运冠军的身份出现，以至于被戏称为“奥运老英雄”。李宁公司CEO张志勇则全权负责公司奥运战略的宣布，并回答媒体的相关提问。
　　事实上，李宁本人已经越来越少地出席这样的公司活动，尤其是与公司运营有关的；他虽然住在香港，但却很少前往公司办公室，他的身影更多的出现在公益活动现场，捐赠个学校或者捐助个运动员等等。闲时会去打高尔夫，职业高尔夫选手张连伟曾笑称给李宁当过老师，他有大把的时间去见儿子的老师或者是和女儿玩耍，还有消息说李宁打算去读历史学。
　　这是和绝大多数家族企业创始人完全不同的生活状态，得益于李宁自己的决定。
　　10年前，李宁35岁，他经营自己一手创业的李宁公司已经有8年的时间。那一年，李宁做出了几个重要的决定，改变了这个公司未来的轨迹。
　　1998年，诞生在广东三水的李宁公司，告别了有恩师情谊的李经纬，北上，成立北京李宁体育用品有限公司。李宁的目光已经不再局限在广东甚至中国，这个世界冠军的目标是全世界。
　　1998年，李宁在广东佛山成立了中国第一家运动服装和鞋的设计开发中心。对大多数当时还满足于贴牌生产的中国制造商来说，这是难能可贵的决定——不是所有人都愿意做如此巨大的投入，更不是所有人都能承受回报期也许遥遥无期的煎熬。这是李宁向耐克、阿迪等跨国体育运动品牌学习修炼内功的开始，在此之前，更多的学习仅限于广告和市场营销。
　　这个中心最重要的意义在于，李宁已经决定将这个以自己名字命名的品牌，当作一个品牌来经营，而不仅仅是生产的产品。
　　1998年，李宁卸下李宁公司总经理的职务，将重任交给一起创业的陈义红，自己选择去北大读书。这个决定在很长一段时间里，被认为是李宁在清除企业家族化痕迹后对陈义红的妥协。在做出这个决定之前，李宁劝退了所有在李宁公司工作的亲戚，甚至是当年体操队的战友，同时要求陈义红的亲朋好友离开公司。
　　现在看起来，李宁做这个决定时体现出来的魄力无人能及，一个家族企业向现代企业的转变从那时开始出现端倪。
　　陈义红是非常合适的创业者，在他带领下李宁公司在成立的头几年内，以每年超过50%的速度增长，并在1996年实现了6.5亿元人民币的销售额。但是1998年以后的几年，却是李宁公司发展历程中的一段低潮，公司业绩始终没能超越10亿元人民币的关口。
　　李宁开始重新思考品牌和公司的未来。两个基本的原则并没有变——创造全球化的体育品牌，构建职业经理人管理的现代企业制度。要变的只能是人。
　　2001年，35岁的张志勇接替陈义红出任李宁公司的总经理，这个从毕业就一直在李宁公司工作的财务总监，稳重，被认为“对系统和制度有执着的追求”。张在未来两年多的时间里让公司年销售额突破了10亿元——这曾经是让李宁头疼多年的销售瓶颈。
　　李宁则为陈义红安排好了妥善的退路——当时李宁公司正在和KAPPA谈合作，这块业务就全部交由陈义红负责，成立北京动向公司，作为交换，陈不再插手李宁品牌和公司的运营。一年以后，陈义红买下了李宁持有的北京动向的股份；又过了一年，陈义红买下了KAPPA在中国市场的品牌永久使用权；2007年，陈义红带领中国动向在香港上市，这个结果可谓圆满。
　　张志勇开始按照自己的思路改造公司，尤其是请来大量职业经理人，比如出身路透集团的CFO陈伟成，曾供职于可口可乐的CMO徐伟军，公共事务总监张小岩此前在杜邦工作，而来自宝洁的伍贤勇负责鞋和服装产品。
　　这也是李宁希望的方向。
　　如今，即使在宣传上，李宁也逐渐淡出公司甚至是人们的视线，张志勇更多的被推入大众的视眼。与此同时，职业经理人管理团队的重任，是将李宁品牌发展成一个年轻化、国际化和有性格的品牌，以带动本土目标群体的消费。“在我们面前有很多赚快钱的诱惑，需要去努力克服”，一位高层管理人员说，李宁着眼于长期的投资回报，因此坚持只在体育用品行业发展，坚持不断为“李宁”品牌注入更多内涵。
　　瑞士信贷的研究报告中说，在中国未来的体育用品市场中，本土品牌的机会不会少于国际品牌，但能否接近不同价位的市场和对不同的需求做出迅速的反应，是能否抓住未来中国体育用品市场飞速发展的重要指标。就目前而言，李宁显然是最成功的一个。
　　从家族企业向现代企业的演变，从本土品牌向国际品牌的努力，李宁在两方面都给了中国企业积极的示范意义。

推进中国商业历史进程的10个人 李东生

推进中国商业历史进程的10个人 李东生
李东生：探路者

来源: IT经理世界(北京) 张鹏/文

　　1998年，李东生41岁。这一年中发生的很多事情，决定了他和TCL的未来。
　　这一年，四川长虹与国内的八大彩管厂密谋“彩管垄断”，进而引发了惨烈的价格战。是役，长虹元气大伤。而TCL则依靠李东生政治家般的合纵连横，以及“用速度打规模”的新渠道策略乘机而上，在2001年将长虹、康佳踢下彩电老大的宝座，一举奠定了TCL的江湖地位。
　　这一年，TCL通讯公司主管研发的副总经理万明坚，在多次交流后说动李东生开始考虑“做手机”。1998年年底，在政府的支持下李东生终下决心。而万明坚就任TCL移动总经理短短几年后，就让TCL移动营业额超过了90亿元，利润超过了10亿元，成了TCL集团的强大支柱。
　　这一年，TCL集团高层在北京大觉寺召开“西山会议”，决定由少壮派杨伟强主抓PC业务，确定了3年进入国内PC行业前5名的目标。在随后的几年中，TCL电脑“命很硬、运气很好”，没有像海尔电脑那样铩羽而归，还一度凭借“奔4”换代的机会，在市场上站住了脚跟。
　　还是在这一年，东南亚金融危机之后，这些国家货币的大幅贬值，让TCL集团的大量OEM订单流失。李东生由此下决心必须用掌控市场销售渠道、推广自有品牌的方法来开展国际业务。一年后TCL在越南试水国际化，3年后在越南的市场占有率已达14%，跻身前三。李东生的国际化信心由此日益高涨。
　　1998年是TCL进入高速发展期的序曲，也是李东生从众多中国企业家中脱颖而出的关键年份。李东生的眼光不可谓不敏锐，无论是在彩电、PC、移动通信还是在国际化上，他都看对了方向，跟对了潮流，也走到了其他企业的前面。
　　5年以后，TCL作为探路者，获得了丰厚的回报。2003年，TCL彩电国内市场占有率上升到20%，海外销量同比激增195%；另外手机市场占有率接近11%，获得利润大丰收。同时，以TCL员工持股计划为核心的渐进式产权改革“阿波罗计划”已经完成，并在2003年末完成了集团整体上市。
　　这是李东生的巅峰时刻，但也是这位目光敏锐、方向感极强的探路者，即将跌倒前的一瞬间。
　　TCL过去5年的成功，得益于李东生的眼光、策略，也得益于外部潮流的推动，但在形势一片大好之下，业务的高速成长正在为TCL带来企业管理上的空气稀薄。以手机为例，TCL手机在市场井喷期声名鹊起，但缺少技术含量及质量保证一直是TCL手机的隐患。当年TCL手机返修率曾经高达40%，这个品牌污点对TCL移动公司后来的轨迹产生了致命的影响。
　　而这个问题一直不被重视，与李东生自身的性格紧密相关。那时候的李东生眼光大多用于抓趋势、看结果，而对细节和过程并不是很在意。这也是TCL在高速发展阶段“成王败寇”价值观和“诸侯文化”诞生的根源。
　　李东生有意无意营造的“诸侯文化”在带来了速度和效益的同时，对管理规范和企业文化向心力的牺牲也给自己埋下了一个大隐患。这其实也是中国商业管理演进的一个缩影——当企业处在拼速度、抢地盘的“起事”阶段时，大家都认为“正规化”可以逐渐形成。但是中国企业崛起的速度之快甚至超过自己的想象，这时候，你想“正规化”也来不及了，这往往并不是因为竞争对手，而是企业势头和企业中的人心士气推着企业家狂奔，甚至让企业家误判“一鼓作气的精神力量”对企业能力到底能有多少加成。
　　李东生作为一位走在前面的探路者，这个困境几乎是注定的。2003年7月，TCL集团推出“龙虎计划”，其中“龙计划”是要在未来3到5年内，在彩电和手机业务上建立国际竞争力，进入全球前五名；“虎计划”则是家电产品、信息、电工照明及文化产业要同时形成国内领先优势；销售额目标则为全球500强的门槛之数（1500亿元）。
　　从TCL集团2003年283亿元的营收来看，这个任务势必要有跨越式的机会才可实现，TCL集团收购法国汤姆逊旗下的彩电业务和法国阿尔卡特的手机业务就是由此而来。这让TCL集团转眼之间成了全球第一大彩电生产商和第七大手机生产商，但也让TCL在此后的几年间业绩急速下滑，最终在2006年由于连续两年亏损挂上了ST的牌子。
　　其后TCL被迫进行了一系列的海外市场战线收缩和自身资产的典当来自救，当年“虎计划”中的电工照明、坚持了9年的PC等纷纷被转卖。可以说，“龙计划”的实施已经让“虎计划”遭到重创，TCL的国际化甚至是产业布局都开始向原点回归。
　　李东生在过去的10年中，前五年势如破竹，后五年举步维艰，但是无可否认的是，在这两个阶段他都是中国企业中的探路尖兵。
　　很多人觉得李东生后五年的失误很令人惋惜，但其作为中国优秀的企业家代表，或许令人尊重之处却恰恰在于后五年。TCL比别人崛起得更快，也比别人更早经历了残酷的试炼——这是探路者的宿命，也是探路者的责任。从这个意义上讲，李东生的成败和价值并不应该仅仅以某段时间的财务数字来体现，用“历史进程”的眼光去评判这个追逐“中国企业世界级梦想”的探路者，或许会更加合理。
　　李东生和TCL的实践证明，中国优秀企业的真正困扰往往不是走得太慢，而是走得太快，结果让伟大的思想绊倒了弱小的身体。
　　今年51岁的李东生已经进入“知天命”的年龄，他说自己依旧坚信国际化这个看起来不可能完成的任务，恰恰是TCL这样的中国企业无法回避的任务。如果再来一次，他重新选择的是方法、是节奏，而绝对不是方向。这个信念也是他不承认国际化失败，埋头“收拾旧山河”的驱动力所在。
　　“企业发展必须经过几死几生，只有经过生死考验才能常青。”经历了大起大落的李东生说他坚信这一点。
　　所有拥有世界级梦想的中国企业都应该坚信这一点。

推进中国商业历史进程的10个人 任正非

推进中国商业历史进程的10个人 任正非
任正非：可以特立，不可独行

来源: IT经理世界(北京) 冀勇庆/文

 

　　1998年3月23日，深圳明华国际会议中心简陋的会议室里坐了100多人，当读到“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”的时候，全场鸦雀无声。
　　几乎没有人相信这个伟大的目标能够实现，除了华为的领头人任正非。10年后的今天，当时的电信设备巨人们已经纷纷作古，而弱小的华为却离“世界级领先企业”的目标越来越近了。从当年的6000名员工和3.5亿美元年收入发展到超过6万名员工、年收入120亿美元的行业巨人，如今的华为不仅在全球电信设备商中排名第6，而且在西欧等主流市场实现了全面突破。正如长江商学院院长项兵教授评价的那样，“华为是唯一一家能够在国际主流市场与国际主流厂商进行正面竞争的中国企业”。
　　一张沟壑纵横的国字脸，鬓角处露出了遮不住的白发，10年的沧桑在任正非的脸上刻下了一道道的痕迹，却没能改变他的特立独行。在众多本土企业家中，任正非是个典型的异类：当别的企业家们忙着多元化扩张的时候，他却坚决地守着电信设备的“一亩三分地”；当别人都觉得中国企业要去海外市场做品牌是找死的时候，他却把精兵强将全部调到了海外市场，不破楼兰终不还；当别人还陶醉在行业如火如荼的大发展的时候，他却饱含忧患地喊出了“华为的冬天已经来临”；当别人觉得搞技术是赔钱买卖的时候，他却每年将华为收入的10%以上投入到研发中；当别人热衷于一会儿学GE一会儿学三星的时候，他却坚定地说华为只学IBM；当别人忙着将公司运作上市的时候，他却认为华为还不到上市的时候；当别人将公司大部分的股权牢牢地掌握在自己手中的时候，他却忙着华为推行全员持股……
　　即使与同时代同样优秀的其他企业家相比，任正非仍然是如此的另类，他从来不见媒体，总是小心翼翼地将自己隐藏在聚光灯的后面，偶尔有余光扫过来，也只能看到拉长的背影。他留给外界的形象是如此的模糊，以至于人们只能通过他发表在华为内部刊物上的一些讲话窥探到一点他的人生和管理哲学。
　　过去的10年时间里，在特立独行的任正非的率领下，华为确定了世界级的远大目标，花费巨资引进了IBM等跨国公司的先进管理体系，完成了对全球市场的布局，从一家平庸的小公司成长为令竞争对手胆寒的重量级企业。华为取得的巨大成功以及任正非异乎寻常的低调使得华为成了一个不解之谜，也使得任正非成为众多本土企业家顶礼膜拜的“神”。
　　而实际上，我们更愿意将任正非的这种特立独行看成对普世商业本质的一种回归，正是由于对诸如诚信经营、客户导向、专注核心、追求卓越等管理理念锲而不舍的坚守，才使得华为没有陷入一般的中国企业通常所陷入的各种“流行病”当中，而是沿着一条通向世界级的正确道路一直走下去。特立独行，也正是任正非能够取得成功的关键因素。
　　但是，当中国的商业社会已经普遍回归到追求企业发展的内动力，回归到对商业本质的追求之后，任正非性格中的弱点也就暴露无遗，并且可能影响华为未来的进一步提升。
　　“华为即任正非，任正非即华为”。在华为内部，任正非拥有如此巨大的影响力，以至于被员工们称为“老板”和精神偶像。但是，这也正是华为的隐忧所在，因为这家企业的性格实在是太像它的创始人的性格了，包括性格中的弱点。
　　正是因为无法克服自己性格中的弱点，当中介机构提出要做员工满意度调查的时候，任正非才会勃然大怒；当人们希望华为能够成为一家更为透明的公司的时候，他才会断然拒绝；当公司出现一些问题的时候，他才会发起一次又一次的内部运动……如果说过去10年里中国企业的管理模式还没有完成与国际的接轨，任正非的特立独行恰恰代表着更正确方向的话，那么未来10年他的特立独行可能就将意味着对正确方向的偏移了。
　　我们不能够设想一家规模如此庞大的公司却仍然是如此的封闭，如此的刚性，如此的一元化。作为一家已经逼近世界级的中国公司，华为能不能尝试一下更加多元化和更具创造性的企业文化？能不能在给予员工高的物质报酬的基础上，再给他们更多的精神关怀？能不能勇敢地站出来迎接外面的阳光？
　　对于任正非来说，这些都意味着新的挑战。也许，一个不再那么特立独行的任正非会带给华为一个更美好的未来。
　　过去10年里，任正非和华为给中国的企业家和企业提供了一个好的学习榜样，希望在未来10年里，华为和任正非给我们展示的不是一个坏榜样。

推进中国商业历史进程的10个人 王石

 

推进中国商业历史进程的10个人 王石
王石：学会说不

来源: IT经理世界(北京) 刘湘明/文

 

　　最近几年，万科企业集团董事长王石因为不断地攀登高山、挑战极限，曝光率和声望直线上升。但是，他给中国企业界带来的最大贡献，还是在他没有特别大名气的时候。
　　中粮集团董事长宁高宁在为王石的一本书《道路与梦想》所做的序中谈到：“幸运者的幸运在于他们在错误还没有能把他们毁灭的时候醒悟了。”从这个角度看，王石是一个不折不扣的幸运者。
　　研究一下中国曾经的明星企业，会发现绝大部分企业其实是被机会撑死的。在众多机会和诱惑面前，学会说“不”是很重要的。在这一点上，王石并不是圣人，他也一样会犯很多错误，只是他的醒悟早一点，态度坚决一点，运气好一点。

对多元化说不

　　在1988年上市之后，万科和很多其他公司一样，面对眼前展开的无数机会，顺理成章地开始实施多元化和跨地域经营战略，业务急速扩张。一度万科的地产项目遍及全国12个城市，拥有55家附属公司和联营公司，覆盖的地区从新疆的吐鲁番，到东南沿海的汕头，涉及行业从通信设备生产到水产养殖，万科和北影合作拍摄的电影《过年》还在东京电影节上获了两项大奖。
　　1993年的宏观调控，让高速扩张的万科感到巨大的资金压力。王石经过反思，决定对万科做减法，开始专注于房地产，逐步剥离与主业无关的业务。
　　王石在书里把万科和三九药业做了个比较，两家企业历史相仿，都在专业化和多元化之间摇摆，不同的是三九选择了先专业化后多元化，而万科选择了先多元化后专业化，很直观的结果是，多元化的三九在2004年亏损2亿元，而万科已经成为中国最大的房地产企业。

对暴利说不

　　1992年，万科就提出了“超过25%的利润不做。”不仅在当时，就是在现在，这句话还是有很多人不相信。
　　王石自己算过一笔账，万科从20世纪80年代经营贸易起步，利润曾经高达80%以上。但随着业务的迅速展开，贸易的利润率从80%掉到8%，再从2%到无利可图。他经常说的话就是，市场是公平的，企业从暴利中获得的利润，最终都将会交回市场。
　　有时，王石对暴利的拒绝到了严苛的地步。有一次王石在北京接到手下的电话，得知一块刚买的500亩地被别人看中，愿意每亩加价3万元购买。对这从天而降的1500万元，王石却不假思索地放弃了，把地块原价转让了。他的逻辑很简单：“没动1分钱就赚了1500万元，对职员是什么影响？职员们都会钻牛角尖去寻找能倒手赚大钱的地皮，如此，谁还有心思好好设计房子？谁还有心思好好建房子，谁还有心思精心维护房子？这钱万科不能要。”
　　在王石看来，远离暴利也是为了保护自己。处于暴利状态下的企业，没有生存压力，自身能力会不断下降，意志也会不断松懈。一旦外部环境发生变化，这样的企业随时可能“突然死亡”。

为了原则说不

　　改革开放以来，中国企业的机会主义导向严重，让很多人为了抓住机会而放弃自己的原则。但是王石不仅是个原则性很强的人，更可贵的是，他能够不惜代价把自己的原则坚持到底。
　　在中国的企业家中，王石可能是唯一一个在公开场合宣布从不行贿的人。这句话和他的“25%利润”一样，到现在还使很多人将信将疑。这也很说明了些什么问题。
　　王石在书中这样总结自己：“如果说要回顾万科20年的发展，最值得骄傲的事情是什么呢？那就是在行业还有待成熟的时候，我们守住了职业化的底线，无论碰上什么利益诱惑，我们一直坚持着自己的价值观：对人永远尊重，追求公平回报和开放透明的体制。”
　　王石的好友、万通集团董事长冯仑曾对他说过一句话：“你当时做的最正确的一个决定就是不当老板。”回头看看，在那个英雄辈出的年代，创业成功而没有自己做老板的，可能只有王石一个人。上市时，王石放弃了自己可以得到的股份，甘心只做一个职业经理人。截止到2007年6月，王石持股比例还不到0.015%。
　　王石放弃个人股份的理由很简单。他觉得自己爱出风头，天马行空独来独往，如果很有钱，在中国这个“不患寡，而患不均”的社会里，很容易招来麻烦，甚至杀身之祸。
　　但是冯仑不愧是王石的好友，他在这个问题上看得更远，他看到因为拒绝了当老板的诱惑，王石才能够以一个健康的职业经理人心态去面对多元化、行贿、暴利以及后续的种种诱惑和选择，“这导致了他今天能够资源集中，有一个很好的经理人文化，有一个很好的价值观，有一个很好的治理结构，而且能够在专业领域里持续增长，从而超越我们所有的人，并最终成为一个伟大的企业家。”
　　在王石的自传和冯仑的书中，都不约而同地提到了类似的细节——在登山过程中，为了保持体力，王石都是到时间就钻进帐篷休息，丝毫不会被朋友的畅谈或者雪山美景所诱惑。别人引诱他，他就在帐篷里说：“老王说不出来，就不出来！”他的目标太清晰了，就是登顶，所以一切与登顶无关的事情都可以放弃。
　　冯仑说过一句很有哲理的话——真正的伟大在于管理自己，而不是领导别人。其实在背后支撑王石对诱惑说“不”，和支撑他攀登高山的，是同一种气质，那就是他的原则和自律。而王石和万科的今天，也为中国的商业进化展示了一种希望，就是哪怕是在一个异常浮躁的商业环境里，诚信、制度和专注依然能够取得成功。

推进中国商业历史进程的10个人 柳传志

推进中国商业历史进程的10个人 柳传志
柳传志：教父这样炼成

　　1998年，新任总理朱镕基召见柳传志，向他了解中国企业存在的问题，柳传志直言不讳地说，国家的政策和制度不断地变化，给企业带来了巨大的政策风险，让他们这些做企业的常常感到战战兢兢。
　　柳传志说这番话有可能是在给他正在做的联想改制埋个伏笔。1997年，他刚刚在公司成立职工持股会，说服财政部和国有资产管理局同意将国有股的35%股权出让给联想的员工。这是他以“拐大弯”的方式，通过精心的设计策划和十几年坚持不懈的努力，才达成的成果。但他心里还不踏实，那时候柳倪之争还未结束，倪光南告他造成巨额国有资产流失。直到1999年这件事才结案，上级通过调查认定柳传志是清白的，倪光南从联想出局。
　　在过去的10年里，国企改制和国退民进是中国经济发展进程中的一大主线。按照一些学者的观点，中国公司的变革如果按主题来分界，1998年正好是一条分界线，此前的主题是经营机制的转变，此后则是产权的重组与清晰化。但后者的改革一直是在政策界定混沌不清的环境下进行的。因此，这里既充满了可钻的政策漏洞，也布满了政策陷阱和风险。
　　在这场企业产权改革的浪潮中，为数不少的优秀企业家，如健力宝的李经纬、伊利的郑俊怀、科龙的潘宁等都栽了跟头，前两个锒铛入狱，后一个黯然远走加拿大，而海尔、长虹、海信、春兰等企业的改制方案都先后被叫停，中途夭折。
　　在复杂的环境和巨大的风险下，企业的产权改革无疑是一场冒险游戏。但在明晰联想的股权上，柳传志却表现出了超人一等的政治家般的谋略和远见，以及与现行体制周旋的决心与耐心。“既要改革，还不能做改革的牺牲者”，这是他给产权改革所定的原则。2000年，联想职工持股会拥有的35%股权分红正式派发，柳传志和与他一起创业的伙伴们一夜之间成为千万富翁。 
　　同样以“拐大弯”的方式，2000年，柳传志在自己56岁，离国家规定的退休年龄还差四年的时候，就平滑妥善地解决了接班人问题。而与柳传志声望相当的同时代企业家，如华为的任正非、海尔的张瑞敏等，至今接班人问题仍然悬而未解，成为影响企业未来走向的一大隐患。
　　2000年是柳传志24年从商史的一道分水岭，这一年，柳传志将联想一分为二，分别交给了他精心培养的两位接班人杨元庆和郭为，自己则“退居二线”。在外界看来，柳传志时代将自此谢幕，之后他将放马南山，颐养天年，以高尔夫和旅游作伴。但谁也没想到他在半退休状态下，在联想控股——这家代表大股东中国科学院，从联想集团和神州数码每年获取分红的母公司里，又开创出一片全新的事业，再造出多个“新联想”。自己也漂亮地完成了从一个实业家向一个长袖善舞的资本家的转变。
　　现在的联想控股，已经确立了风险投资、房地产和并购投资三大业务方向以及与之相对应的联想投资、融科智地和弘毅投资三间子公司，推出了三位新的领军人物：朱立南、陈国栋和赵令欢。三家公司在各自的领域都运作得风生水起，尤其是两家投资公司，在VC和PE领域都已是本土最顶尖的机构。
　　不能不着重提一下弘毅投资，这家2003年成立的PE，眼下风头正劲，共管理着三期基金，总规模超过55亿元人民币。2003年1月至今，弘毅投资已先后在金融、建材、医药、装备机械、消费品、连锁服务等多个行业累计投资12个项目，被投企业资产总额高达404亿元，其中被投企业又以国企为主。柳传志凭借他敏锐的政治和商业嗅觉，及时地捕捉到了国企改革进程中蕴藏的巨大机会。又以联想和其个人的声望及联想的国有民营背景为依托，在这场商业游戏中左右逢源，势如破竹。
　　2004年12月8日，柳传志让自己的声望达到了顶点。这一天，他在数百个中外记者面前，代表联想集团在收购IBMPC的文件上签字，震惊全世界。这一刻也在中国企业走出国门、实施海外收购的进程中标注上了里程碑式的意义。此后经过三年的艰难整合，“新联想”止住亏损，业务步入良性循环，已成功跳出全球跨国并购成功率不足30%的怪圈。
　　富有戏剧性的是，20年前，他和他的伙伴们正是以IBM的代理商开始了创业的历程。这是一个完美的历史巧合。 
　　纵观柳传志24年的创业历史，对政治的谙熟，对环境变迁的敏感和适应，超强的学习能力，让其虽屡遇险滩，却总能化险为夷，屹立不倒，成为贯穿中国改革开放30年的第一代企业家中的“常青树”。
　　万通董事局主席冯仑评点中国当代企业家，戏称柳传志作为中国企业领袖，已经可以把自己的像挂在墙上供人顶礼膜拜，换句话说，他已经是中国企业家中教父级的人物。
　　柳传志对自己也有个评价，认为自己较强的环境适应能力，或者说与时俱进的能力，是取得成功的一个很重要因素。这是一个很到位的自我评价。事实上在最近的10年里，柳传志在很多商业领域的实践和探索都开创了风气之先，从而深刻影响了中国企业界，也让他终炼成教父级的声望。

 

来源: IT经理世界(北京) 吴茂林/文

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